NC解决方案

发布日期 : 2018-02-27 09:14浏览次数 :

用友NC6,服务大型企业互联网化  

  互联网创造了新的经济形态和运行模式,正在成为经济发展新引擎,企业互联网化是大型企业信息化的新进阶。
 
  用友NC6,以客户为中心,采用云计算、大数据、移动互联网、人工智能等关键技术,帮助中国大型企业实现C2B(客户导向)、E2M(员工能动)、DDE(数据驱动)、RTE(实时运营)的商业创新,真正落地企业互联网化,帮助企业在数字营销,智能制造,财务与人力资源共享服务等焦点领域实现面向未来的企业互联网化商业创新。
 
  用友NC6,汇聚行业和领域经验,深化应用,为15个大行业,68个细分行业,提供涵盖财务、供应链、制造、营销、人力资本等7大领域,23个细分领域的行业实践。
产品特性

  服务大型企业互联网化,帮助企业实现管理转型升级

关键应用
 
  涵盖财务、供应链、制造、营销、人力资本等7大领域,23个细分领域

总体概述 

  用友NC6全面助力大型企业互联网化的转型升级,帮助企业建立以“客户”为核心的数字化营销生意平台、以“物”为核心的供应链与制造管理运营平台、以“财”为核心的集团管控平台、以“人”为核心的人力资本管理与共享协同工作平台、以技术为核心的大型企业与组织计算平台,可以真正聚焦企业战略、透视经营、专业化分工、多组织协同运作、精细化管理等,实现企业的降本增效。

数字营销 
 
  用友NC6,依托领先的互联网及大数据技术,打通数字营销全产业链,帮助企业整合媒体、渠道、会员、产业链到营销大数据,打造全新的数字营销体系,实现基于O2O、B2B2C、会员营销、终端管控、行业交易平台等五种运营模式的精准数字营销,为传统企业营销革命与转型升级创造更大价值。

智能制造 
 

  用友NC6,融合大数据、物联网、移动互联网及云计算技术,实现制造业与互联网的深度融合,构建由智能决策、产业互联、智慧管理、智能工厂、基础平台五个层面构成的智能制造整体解决方案,整体上体现了纵向集成、横向集成、端到端集成,帮助企业从销售智能化、研发过程智能化、生产装备智能化、生产过程智能化、产品智能化、企业间协同智能化、服务智能化、经营决策智能化等多个层面实现制造智能化。
 
  •第一层:大数据分析以大数据分析为主的智能分析、辅助智能决策;
 
  •第二层:产业链协同以互联网营销、个性化定制、云端设计、互联网采购、云服务为核心,体现制造业与互联网深度融合的产业互联,实现产业链协同;
 
  •第三层:智慧管理以设计制造一体化、协同制造、质量管控、管理会计、共享服务为核心,构建企业智慧管理体系;
 
  •第四层:智能工厂结合移动互联网、物、机联网技术,实现业务管理与生产现场的紧密连接,通过智能排程、智能调度、智能数据采集、智能物流、智能监控,促进生产过程智能化;
 
  •第五层:PaaS云平台面向智能制造的工业PaaS云平台,致力于以平台模式支撑智能制造创新,驱动企业商业模式、管理方式、生产模式变革,该平台包括:云计算平台、开发平台、移动平台、大数据平台、物联网平台、云运维平台、互联网中间件等。
 
财务共享 

  用友NC6,借鉴国际先进的财务管理模式,总结上万家大型企业的业务实践,采用新的互联网架构技术构建,全面与企业信息系统集成,实现全业务共享、全员应用、全面管控,满足企业高可用、高并发的业务需求;能够实现与业务系统和财务系统基础数据共享,业务数据集成的应用,在财务共享服务模式下实现业务财务的一体化无缝集成应用,满足大型企业私有云+公有云多种部署方案,为集团化企业提供财务管理咨询+信息化平台+实施服务的全面方案,帮助中国大型企业转型以“战略财务+业务财务(管理会计)+共享财务”为核心的财务2.0时代。


 
集团管控 

  多级集团管控与多元化产业运营的集团企业,迫切需要构建的是一个以财务为核心的支持大型集团企业多级集团管控体系和矩阵式多级组织管控体系的一体化信息管控平台,实现资源有效配置、控制企业经营风险,为管理者提供决策支持,将集团企业的财务管理升级创新落到实处。
 
  面对多级集团管控与多元化产业运营的集团企业,需要满足跨地域、跨行业、多元化经营的集团财务管控目的。用友NC6集团财务管理支持这种多级集团管控,矩阵式多级组织管控体系,在财务业务一体化下实现所有公司内部财务规则的统一。

 
项目资产 

  用友NC全新打造的专业化项目、资产一体化应用平台,在项目全生命周期管理解决方案、资产全生命周期解决方案的基础上,为各行各业的企业提供:在建工程交付物转资、设备技改及项修、基建运营文档无缝过渡解决方案,突破了传统管理软件只能支撑单独领域业务的瓶颈,真正实现项目与资产一体化的应用格局,打通工程项目管理组织与资产运营组织之间的信息协同,形成全面、完整、集成的一体化数据服务平台。
 
  NC项目管理涉及功能模块有:前期管理、立项管理、预算管理、投资管理、物资及服务管理、合同及费用管理、进度管理、现场管理、成本管理、质量安全管理、竣工管理、决算管理、产出物管理、项目结项、文档管理、项目统计分析、移动应用等。即从项目的投资前期调研、项目立项决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评估,从项目发展、项目实施、项目验收决算、项目转固定资产等具体业务角度更切合了客户的实际需求和管理需要。

资产管理

  用友资产管理,以管理设备卡片为核心的应用模块,围绕资产为核心管控对象的各项业务活动,通过对资产的价值信息、实物信息、运行及检维修信息的管理,实现对资产全生命周期的有效管控,提升资产的可利用率、降低企业运行维护成本的目标提供最优解决方案。
 
  •实现设备卡片管理•实现设备编码自动生成功能,通过单据号管理规则定义
 
  •实现设备保修合同管理•实现特种设备管理功能
 
  •实现设备零备件台账功能
 
  •实现设置设备卡片是否生成固定资产卡片
 
  •实现设备卡片与固定资产卡片实现一对一和多对一的功能
 
  •实现设备条形码管理•实现设备树的构建和查询

人力资本

  基于全员应用的纯WEB化产品,帮助企业实现“以人为本,流程驱动,资源共享,提升效率,便捷移动,智慧协同”。突出以人为核心的协作与沟通,关注分享、交流的企业社区环境,兼顾以组织为主体的业务协同,重点解决企业协同办公需求、办公与业务应用一体化联动需求,实现企业完整的闭环管理。

移动应用
 
  帮助企业实现立体化的多元渠道深度分销管理,确保对渠道的掌控和管理完整、到位。打破线上线下壁垒,实现无差别销售。突破企业对经销商的依赖,构建企业到消费者之间全渠道直销通路。
 

企业大数据
 
  帮助企业实现立体化的多元渠道深度分销管理,确保对渠道的掌控和管理完整、到位。打破线上线下壁垒,实现无差别销售。突破企业对经销商的依赖,构建企业到消费者之间全渠道直销通路。



客户案例

壳牌:借助互联网技术实现与经销商手拉手式的共赢发展
 
公司简介:
 
  中国投资的国际能源公司,一直处于行业重要的位置,壳牌在中国的发展轨迹已经超过一个世纪。壳牌作为比较早进入中国市场的西方企业,一直紧跟中国的发展变化步伐,不断调整、完善自己。壳牌致力于可持续发展的研究与推进,无论在产品、内部运营、还是经销商合作方面都遵循相同的经营宗旨,这保证了它们在经济、环境和社会方面的表现都达到同样的高水准。
 
业务挑战
 
  • 在高同质化的市场竞争下,如何更好地拉起经销商的手帮助经销商生存且更好地生存
 
  • 面对能力不一样的上百家经销商,如何利用互联网技术在全面提升、持续辅导、个性优化方面提供可延续的途径
 
  • 在市场变化瞬息万变的今天,如何利用信息技术实现高效的数据化分析与决策
 
项目亮点
 
  • 销售员移动应用的上线,增强了销售员利用碎片时间完成信息填报的便捷性,使工作内容时事时报成为了可能。
 
  • 互联网技术在移动端的充分使用,有效提升销售员对客户信息采集的效率,提高了客户信息采集的完整度、真实度。
 
  • 业务综合运营统一平台的搭建,将经销商与厂商之间的数据沟通的时间频次由每月改为每天,提高了厂商对经销商的响应效率。
 
客户感言:
 
  经过多次的考察、调研、评估,我们选择了与用友合作来搭建我们与经销商共赢的平台。这个平台将我们与经销商的距离拉得更近了,合作更紧密了,是我们在中国区开展工作的有力帮手!——壳牌项目负责人李建华

中国国旅:多个中心集中部署业务财务一体核算
 
公司简介:
 
  国内规模最大、实力最强的旅行社企业;中国免税业的代表和旗舰企业,连续11年稳居旅游服务类品牌第一
 
  中国国旅股份有限公司(以下简称国旅)是集旅游服务及旅游商品相关项目的投资与管理,旅游服务配套设施的开发、改造与经营,旅游产业研究与咨询服务为一体的大型股份制企业。年收入规模达200多亿。1954年,中国国际旅行社总社正式成立,标志着新中国国际旅游业的诞生。2009年,中国国旅股份有限公司成功登陆A股市场,完成首次公开发行上市(IPO)。
 
业务挑战
 
  • 没有统一的财务制度与政策要求,下属单位管理流程不统一;
 
  • 各业务板块和总部财务系统都使用NC5产品,没有统一部署,财务管理分散、不集中;
 
  • 建设财务共享服务中心的需要:加强总部对下属单位的财务管控以促进管理转型、提升市场竞争能力
 
项目亮点
 
  • 加强财务管理,有效推动运营变革:国旅共享中心的建立有力推动运营管理模式的变革与创新,促进财务会计与财务管理的分离;推动战略财务、共享财务、业务财务的形成。
 
  • 有效监督、控制成本:客观真实反映财务状况、经营成果等内部管理数据,是内部进行监督管理、成本控制、预测决策、增加企业价值的重要环节,帮助国旅进行有效的财务管理。
 
  • 提升集团管控力:财务核算业务集中处理;核算标准统一、流程统一;实现系统控制、数据集成;与预算集成实现事前控制,提升集团财务的管控能力。
 
  • 提高会计工作效率和质量:整合会计人员资源,保证整体业务水平;通过共享中心派单实现会计处理随机,防止舞弊;采用计件式工作,即时统计工作量;实现移动应用随时随地办公,提高了会计工作的质量和效率。
 
客户感言:
 
  国旅集团整体集中部署一套信息化系统,建设成总部财务共享中心、总社财务共享中心、中免财务共享中心三个共享服务中心,三个中心的业务都在统一部署的信息化平台上运作。国旅共享服务中心实现了从业务处理到共享财务核算到资金集中支付的全业务流程管理。
 
  ————中国国旅集团有限公司
信发集团:数字化转型,制造集团财务共享服务创新之道
 
公司简介:
 
  信发集团是一家集发电、供热、氧化铝、电解铝、碳素、氟化盐、冰晶石、岩盐、烧碱、石灰、电石、聚氯乙烯、煤炭开发、铝深加工等产业于一体的现代化大型企业集团。现有所属及控股企业72家,资产1860亿元,职工60000余人。
 
  信发集团积极推进集团化发展战略,先后在广西、新疆、山西、肥城成立分公司,并在澳大利亚、印尼、斐济等国家拥有稳定的矿石资源,是国内第一家使用国外铝土矿生产氧化铝的民营企业,同时也是国内铝行业最早走出去建立海外铝土矿供应基地的企业。2015年,信发集团实现销售收入1822亿元,实现利税186亿元,实缴税金66亿元。在15、16年中国铝工业百强评选中,信发集团荣获第一名。
 
业务挑战
 
  • 当前中国传统制造业普遍存在企业管理效率低、生产技术落后、生产设备陈旧的情况,加之制造业国内外市场环境多变、竞争激烈,与此同时为了积极响应国家“三去一补“的产业政策,信发集团积极探索,通过建设财务共享服务中心实现集团财务管理的转型。
 
  • 信发集团下属分子公司多,地域分布广,业务流程复杂,对风险管控提出了很大的挑战;集团机构冗余,管理难度大,管理费用居高不下。集团亟需通过财务共享服务加强内控降低风险。
 
  • 信发集团亟需通过财务共享服务,实现财务战略决策、财务管理、会计核算的分离,从而加强集团财务风险管控,满足集团兼并重组以及海内外业务扩张的需求,同时达到整合资源,优化人员结构,降低运营成本,提高工作效率的目的。
 
项目亮点
 
  • 实现集团内的平台共享、流程共享、信息共享和人员共享,提供面向集团、面向客户、面向社会的服务,初期建成财务核算服务中心,并逐步发展为财务信息数据中心。
 
  • 基于NC财务系统,实现了财务流程的标准化,全面规范了集团总部、分子公司和共享服务中心的财务工作标准;实现了真正的业务财务一体化,业财流程深度集成、高度自动化,保障了财务数据的准确性和完整性,并且提高了财务工作的效率。
 
  • 信发集团原有财务人员总数107人,财务共享服务中心成立后财务人员数量减少为62人,实现了人员的精简,显著降低了财务工作成本。
 
  • 财务共享服务中心的建立,使财务职能完成了由管理到服务的转变。财务共享服务中心与分子公司建立业务伙伴关系,为分子公司提供服务,使分子公司能够集中精力抓生产经营,提高核心竞争力。
 
客户感言
 
  信发集团财务共享服务中心建设目标是实现集团内的平台共享、流程共享、信息共享和人员共享,提供面向集团、面向客户、面向社会的服务,逐步发展为财务信息数据中心。原有财务人员总数107人,财务共享服务中心成立后财务人员数量减少为62人,实现了人员的精简,显著降低了财务工作成本。——信发集团财务共享服务中心

茅台集团:借助超融合分析,实现数据驱动,实时运营
 
公司简介
 
  中国500强企业2016年以高达1285.85亿元的品牌价值在中国酒企中率先突破千亿元品牌价值大关中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司,总部位于贵州省茅台镇,公司拥有全资子公司、控股公司30家,并参股21家公司,涉足产业领域包括白酒、葡萄酒、证券、银行、保险、物业、科研、旅游、房地产开发等。茅台集团,中国500强企业,2016年以高达1285.85亿元的品牌价值,荣获华樽杯大奖,在中国酒企中率先突破千亿元品牌价值大关。贵州茅台酒股份有限公司,主营贵州茅台酒系列产品的生产和销售,同时进行饮料、食品、包装材料的生产和销售,防伪技术开发,信息产业相关产品的研制开发。2016年,茅台酒年生产量已突破一万吨,形成了低度、高中低档、极品三大系列70多个规格品种,全方位跻身市场,从而占据了白酒市场制高点。
 
业务挑战
 
  • 信息共享不畅:茅台集团在信息化过程中,建立了多个信息系统,各系统之间缺乏信息共享,从市场需求到生产计划、采购计划信息传递滞后,难以实现全局的有效掌控和策略制定;
 
  • 产品品类繁多:茅台集团推出多品类、多规格的产品,并不断更新换代,产品多样导致包材种类繁多,包材采购必须精细管理,并尽量实现包材“零库存”,产品库需按照产品批次、规格等进行管理和分析,以精准掌握库存情况,需要精确掌握各品类对收入的贡献情况、增长情况,以及区域之间差异;
 
  • 生产计划不稳:市场需求波动较大、缺乏科学有效的市场预测,导致生产计划不稳定,对包材采购、物流配送等计划也带来很大困难,对制酒、包装车间的生产能力、生产效率等,还缺乏有效的监控分析;
 
  • 渠道管控困难:渠道模式多、层次多、数量多、分布散,茅台集团对渠道的价格管理、销量监控、实际库存、销量预期等管控存在诸多困难;
 
  • 竞争分析缺乏:缺乏对市场需求、竞争情况、市场份额、增长空间等信息监控和分析机制,难以根据市场竞争情况确定市场策略和资源投入策略。
 
项目亮点
 
  • 借助用友超融合分析平台,构建了茅台集团数字决议厅,从而实现:对企业经营数据的统一整合;对企业的生产运营和外部环境进行监控分析,支撑企业的整体决策和经营管理,加强市场分析监控,深入分析品类、区域等细分项的销售情况;科学预测市场需求,有效指导采购、生产计划的制定;提升精细管理能力,加强对采购和库存的精细化管理,提高库存周转率。
 
  • 通过对集团采购、生产、销售、市场、库存、财务业务进行监控、分析和预测,实现对业务运营的监控,分析,全面、准确、及时发现运营中存在的问题,支撑企业管理层制定和调整公司的战略决策、市场策略等。
 
  • 分析公司主要KPI指标的完成情况、增长趋势,包括营业收入、营业利润、销售量等指标,并从产品和地区细化分析收入的构成情况、收入品类份额和品类增长率交叉分析,以掌握茅台公司整体的运营情况,发现问题后进行深入分析。
 
客户感言
 
  借助用友数字决议厅,分析集团主要KPI指标的完成情况、增长趋势,包括营业收入、营业利润、销售量等指标,并从产品和地区细化分析收入的构成情况、收入品类份额和品类增长率交叉分析,以掌握公司整体的运营情况,发现问题后进行深入分析。——中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司

宝舜科技:打破“大锅饭”,阿米巴经营激活企业活力
 
公司简介
 
  煤焦油深加工产能居全国首位;拥有河南安阳、山东巨野和新疆阜康三大生产基地;专业从事煤焦油精深加工、苯加氢及精细化工生产和研发的企业集团
 
  宝舜科技成立于2003年4月,是专业从事煤焦油精深加工、苯加氢及精细化工生产和研发的企业集团。集团总部位于河南省安阳市,同时拥有河南安阳、山东巨野和新疆阜康三大生产基地以及上海营销中心,年销售收入超30亿元。
 
  目前煤焦油加工能力达到105万吨/年,苯加氢产能10万吨/年,蒽加氢产能10万吨/年,洗油加工产能2万吨/年,粗酚加工产能3000吨/年,其中煤焦油深加工产能居全国首位。
 
业务挑战
 
  • 煤化工市场从2015年后出现产能过剩,市场进入白热化阶段。
 
  • 企业快速发展,公司规模不断扩大,人员不断增多,管理越来越复杂了;
 
  • 企业产品多样化,导致企业业务量增大,业务的复杂性也随之提高;
 
  • 人员随着扩张,60-90的人员都存在,尤其是90后员工的加入,对于传统的企业管理带来了新的问题;
 
  • 宝舜科技希望通过阿米巴管理的思想改变企业管理方式,改变以往的传统的管理模式,实现管理创新。
 
项目亮点
 
  • 从上到下分五层阿米巴单元,区分利润中心和成本中心,每个阿米巴责权利将有相应的不同。
 
  • ERP应用全覆盖:通过ERP一体化建设,从营销订单管理、采购管理、仓储管理、生产完工报告到财务应收、应付、固定资产、总账、成本核算、集采集销业务、资产管理、预算网络报销的一体化管理,实现数字化运营的管理大数据平台,为阿米巴提供了充分的数据支撑。
 
  • 大宗物资的无人值守管理:通过无人值守磅房系统建设,全程视频监控过磅控制,集团物流车辆统一调度,车辆到达对方将产品实际过磅数量通过短信传输至各基地信息平台。该系统从订单、销售出库等业务与ERP系统无缝对接大数据平台。
 
  • 生产现场数据动态统计:通过生产管理执行系统MES的建设,在DCS系统基础上,实时监控生产过程,形成能源管理,形成过程质检管理、安全环保管理和统计分析系统。并可实现各阿米巴所需业务数据直接对接大数据平台。
 
  • 实现ERPMES计量数据整合集成:各相关数据通过各种专业系统经过处理和清洗,按规则自动生成阿米巴所需要的各种数据。
 
客户感言
 
  借助于信息化建设在企业管理方面基于MES,ERP,大数据等信息技术上实现了阿米巴管理模式,把考核模式进行颠覆性的变革。阿米巴简单来讲就是打破原来”大锅饭”模式,实现各部门车间工段独立计算考核,让数据说话,让数据决策。现在采购,销售和生产三大板块是一个独立的核算。——宝舜科技股份有限公司CIO杨小勇
  
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